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| 缺乏中高階幹部，以及缺乏部屬與上司之間的信任關係，也是把領導人拖累成事必躬親型經理人的關鍵原因。 | ||
| 這年頭大家都在談創新。專業一點的文獻，已經把創新分門別類成好多種類，例如漸進式創新、跳躍式創新、組織內創新、組織外創新……這麼多種讓人眼花撩亂的創新方式，幾乎讓專業經理人弄不清楚自己是在創新還是在創造名詞了。前一陣子，我認真看完《郭台銘語錄》之後，心裡漸漸有了一些想法，這些創新，其實都只是招式，最終的根源是什麼呢？應該源自於人，源自於領導，源自於壓力。 知名歌劇中有一段話：幸福的家庭只有一種，悲劇的家庭背後則有很多很多的故事。企業之所以成功，只有一種，就是有良好的領導者，之所以失敗則有太多太多的因素。 方向正確，是企業經營最重要指標，這是領導人的責任。但是企業內部常常有太多瑣事，造成領導人必須東奔西跑去滅火救難，甚至傷腦筋在沒有意義的事情。這種慢性疲勞的轟炸，持續折磨著領導人，直到領導人變成經理人，只顧執行，然後企業開始失去創新與速度，最後面臨困境。這種惡性循環屢見不鮮，而且，一旦領導者開始把事情攬在自己身上，他就會變成一個超級磁鐵，把所有大大小小的事情吸過來，然後自己累垮了，企業也不見得有績效。 心理受傷，是領導人轉變為經理人的主要關鍵。最直接的受傷，來自於精英部屬的衝擊。我們常常看到很多資深管理者，提到不要用最好的人才，而要用可用好用的人才這樣的理論，這種想法肯定是受到深深折磨之後所產生的畏懼感與保護心態。 有很多雄心萬丈的領導者，找了學歷最高的人才，建立了一流團隊，但是最後錢燒完了一事無成，於是下了一個結論：學歷無用，人才失控。這樣對嗎？Google號召天下最優秀的人才加入，高科技公司只用一流的研發人員，鴻海也是不計代價地在爭取最好的人才。這些賺錢的公司，在在顯示並且證明，最好的人才可以創造門檻與競爭力。那麼為何我們卻在一次、兩次、三次失敗之後，就下結論說高檔人才不好用？接下來，領導者是否就要事必躬親，最後把自己累趴了？ 自古英雄惺惺相惜，具有領導魅力的老闆，天生就會吸引優秀的人才。但是主管與部屬彼此的遊戲規則，溝通方式，還有企業文化等等卻沒有在第一時間建立，導致團隊自己做自己的，如果老闆天縱英明，還能拉緊韁繩（一般都是以財務作為管控手段），就還不至於出太大問題，但仍然會發生目標設定錯誤，做很久、燒很多錢，產品仍然做不出來，或者根本就是在做一些與企業本業無關的產品。當這種情況發生時，領導者會覺得被這些人騙了，但事實上我不認為有任何人一開始就想騙人，大多數我們看到的案例都是方向不對（例如選擇錯誤的技術），或者是目標不對（目標設定太遠大，遲遲無法量產）等等。這類問題，在沒有紀律、缺乏良好文化的企業尤其嚴重。 缺乏中高階幹部，以及缺乏部屬與上司之間的信任關係，也是把領導人拖累成事必躬親型經理人的關鍵原因。講穿了，就是沒有自己的班底啦！古諺有云：「打虎捉賊親兄弟」，缺乏班底，就很難帶兵打仗，也就因此常常會因為不經意的動作，造成主管與員工的猜忌。我見過比較多的現象是舊班底因為理念不和而求去，或者因為納入新人才，造成舊班底內鬨的狀況。一個領導者如果沒辦法調和底下的人才一齊努力工作，那就肯定會面臨班底動搖的現象。一旦失去幹練的部屬，自己就得重新訓練一批，或者親自上火線，但這樣都會讓自己失去長遠的目光與思考的品質，而成為執行的機器，為了每天每週發生的事情著急匆忙。 對員工的表現失望透頂，但又對驅策員工無能為力，也是很嚴重的問題。這種情況往往出現在企業發生「笨蛋暴增」問題之後，也就是短時間內找太多人進來，來不及做完整的教育訓練，反而衝垮內部企業文化，組織失去紀律與效率。 當領導者對員工表現不滿，但又無能為力時，只能選擇自己變成經理人，重新把員工帶起來。至於變成了經理人的領導者，日後是否還有能力回神，用領導者的角度來進行更遠的規畫呢？如果重新建立的班底執行力還足夠的話，基本上還是可以的。 不過我們常說，領導者必須要有能力激勵員工，透過宣傳企業的願景讓員工願意投入工作，建立上上下下的信任關係。當領導者變成經理人的時候，是先失去了願景才變成經理人的？還是先變成經理人才失去願景的？這不得而知，不過當領導人開始把目光放在日常瑣事的時候，他就失去規畫願景的能力了！ 對一個領導者而言，似乎該選擇的是「我們應該讓過去的事過去，才能迎向未來」，而不是自己操盤，總是要容忍部屬與幹部的錯誤，才有辦法建立起訓練有素的班底。畢竟方向正確，已經是成功的一半，判斷方向制訂目標的工作，必須心無旁鶩地分析大量資料才能做出正確決策，讓瑣事來擾亂正事，實在沒有什麼道理。 |
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