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EMBA雜誌／文
如果你問美國頂尖大學的畢業生希望工作的地方，會發現名列前茅的，除了知名的顧問公司和大企業之外，還包含一家非營利組織：「為美國而教」（Teach for America）。
「為美國而教」的創辦人柯普，觀察到教育資源分配不均，低收入地區缺乏師資人才，於是一九九○年，她大學一畢業就成立組織。和一般人對於傳統非營利組織的想像非常不同，她不要坐等少數「有志青年」上門，她要主動出擊，和一流企業搶奪一流人才。
今天，「為美國而教」已經是美國大學應屆畢業生最大的雇主之一。以二○○七年為例，耶魯大學的畢業生中，有高達一○％的人申請加入。
她採取創新策略，例如，她和勁敵摩根大通投資銀行聯手，到重點名校徵才；它採取目標導向、數字管理的做法，也讓人耳目一新。「基業長青」一書作者柯林斯，甚至推崇她是過去十年來，最偉大的創業家。
「為美國而教」這個故事的主軸就是，想改變這個社會，就從人切入。今天，對很多公司來說，要突破困境，重點恐怕也是：從人切入。
景氣低迷，公司更需要優秀的領導人才，在各個階層扮演關鍵角色。事實上，這裡講的不是遠大的、要花很長時間進行的人才發展計畫，而是現在就可以做的事：把頂尖人才部署在關鍵的職位上。
貝恩顧問公司的資深顧問指出，他們常問ＣＥＯ，公司最重要的職務中，有多少是由他們認為的頂尖人才擔任？令人驚訝的是，很多ＣＥＯ都答不出來，而答得出來者的答案，更令人驚訝：最要緊的職務大多是由績效表現普通者擔任。許多績效優異的人才，反而放在平凡的職務上。
換句話說，公司裡現在就有個很重要的工作：找出哪些職務對公司績效影響最大，把績效最好的人才，部署在這些職位上。
另外，顧問還提醒，公司應該把流程和職務簡單化、標準化，這麼一來，對於需要多樣技能的人才，人數需求就會少了一點，而那些真正擁有很棒才能的稀有人才，則可以扮演更重要的角色。
今天，對大多數主管來說，一個挑戰就是：產業整體看起來並沒有什麼成長機會（事實上反而是衰退的），到底我們要到哪裡去找成長呢？
最近出版的「觸媒」（The Catalyst）一書指出，首先，主管就必須做那個成長的觸媒，抱持成長心態，有一種can-do spirit。從現有的資源出發，從小實驗開始，進入市場、加速學習，機會可能就在不遠處。
如果你問美國頂尖大學的畢業生希望工作的地方，會發現名列前茅的，除了知名的顧問公司和大企業之外，還包含一家非營利組織：「為美國而教」（Teach for America）。
「為美國而教」的創辦人柯普，觀察到教育資源分配不均，低收入地區缺乏師資人才，於是一九九○年，她大學一畢業就成立組織。和一般人對於傳統非營利組織的想像非常不同，她不要坐等少數「有志青年」上門，她要主動出擊，和一流企業搶奪一流人才。
今天，「為美國而教」已經是美國大學應屆畢業生最大的雇主之一。以二○○七年為例，耶魯大學的畢業生中，有高達一○％的人申請加入。
她採取創新策略，例如，她和勁敵摩根大通投資銀行聯手，到重點名校徵才；它採取目標導向、數字管理的做法，也讓人耳目一新。「基業長青」一書作者柯林斯，甚至推崇她是過去十年來，最偉大的創業家。
「為美國而教」這個故事的主軸就是，想改變這個社會，就從人切入。今天，對很多公司來說，要突破困境，重點恐怕也是：從人切入。
景氣低迷，公司更需要優秀的領導人才，在各個階層扮演關鍵角色。事實上，這裡講的不是遠大的、要花很長時間進行的人才發展計畫，而是現在就可以做的事：把頂尖人才部署在關鍵的職位上。
貝恩顧問公司的資深顧問指出，他們常問ＣＥＯ，公司最重要的職務中，有多少是由他們認為的頂尖人才擔任？令人驚訝的是，很多ＣＥＯ都答不出來，而答得出來者的答案，更令人驚訝：最要緊的職務大多是由績效表現普通者擔任。許多績效優異的人才，反而放在平凡的職務上。
換句話說，公司裡現在就有個很重要的工作：找出哪些職務對公司績效影響最大，把績效最好的人才，部署在這些職位上。
另外，顧問還提醒，公司應該把流程和職務簡單化、標準化，這麼一來，對於需要多樣技能的人才，人數需求就會少了一點，而那些真正擁有很棒才能的稀有人才，則可以扮演更重要的角色。
今天，對大多數主管來說，一個挑戰就是：產業整體看起來並沒有什麼成長機會（事實上反而是衰退的），到底我們要到哪裡去找成長呢？
最近出版的「觸媒」（The Catalyst）一書指出，首先，主管就必須做那個成長的觸媒，抱持成長心態，有一種can-do spirit。從現有的資源出發，從小實驗開始，進入市場、加速學習，機會可能就在不遠處。
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