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為了達到管理公平，IT經理人應對員工一視同仁、適時鼓勵並多加溝通、安排合理工作量、明定預期成果及獎懲制度。




許多管理專家都在說：「人是最重要的資產。」儘管經濟不景氣，連表現不差的員工也被迫失業，勞資雙方的遊戲規則變成老闆說了算，員工但求保住飯碗便謝天謝地，企業管理者依然不得不正視這個議題：人，是最重要的資產。
IT經理人，當然也不能置身事外。
要成為稱職的IT經理人，必修的功課很多，在「人」的管理上，要與一群直腸直肚的IT人員共處，有一項原則決不容忽視，那便是：公平。
管理的公平，可分三個層面來探討：「互動公平（Interactional justice）」；「分配公平（Distributive justice）」；以及「程序公平（Procedural justice）」。
互動公平主要探討IT經理人是否受到先入為主的成見拖累，給予他人差別待遇。IT經理人管理上的危機，在於他們與多數IT人員無異，都是工程背景出身，一旦產生某種信念，往往根深蒂固、難以改變，與人交往時，一旦受成見影響，便很難秉持客觀態度。加上工程師多有心直口快、不易溝通的毛病，IT經理人應三省吾身，擺脫性格上的包袱，用更開闊的心胸來了解人員的才能、需求和性格上的優缺，剔除通往互動公平的障礙。
至於分配公平，顧名思義，涉及薪酬、工作量及其他資源的分配，必須讓員工「相信」老闆是公平的，方可穩定軍心。以薪酬為例，美國學者John A. Adams的「公平理論」（Equity Theory），主張員工除了關心絕對報酬，還會比較這分報酬相對於別人是否合理，確認自己得到了公平的獎勵。由於IT部門普遍被視為成本中心，就算加班加得再晚，到了年終分紅之際，公司仍獨厚業務而輕IT。因此，替部屬爭取公平的報酬，肯定他們的貢獻，遂成IT經理人的責任之一。
另一方面，IT部門囊括大大小小難度不均的專案，所謂「能者多勞」，遴選能力強的工程師挑戰艱澀的任務，看似天經地義；把暗藏擢升機會的重要案件交付給私心屬意的親信，也彷彿順理成章。只是這樣的作法，已在有意無意間顛覆了分配上的公平。IT經理人指派工作時，應以前述的「互動公平」為前提，考慮到個人能負荷的程度及當事人的意願，開誠布公地討論，並容許眾人有平等的表現機會，不致埋沒了有潛力的未來之星。
程序公平方面，學者挖掘出一個有趣現象：不同於就事論事的西洋職場文化，在臺灣這個處處講求「人情」、隨時可能造成「互動不公平」的社會，員工顯然不太關心程序的執行過程是否公平。舉例來說，一般人得經過投履歷、層層面試等正常程序來找工作，但若是老闆的親戚，只消老闆交代一聲，便可能成為一人之下、萬人之上空降主管，在公司呼風喚雨。
學者指出，IT人員能否表現出良好的「組織公民行為」（Organizational Citizenship Behavior，OCB），對於IT部門甚或整間公司的運作有著舉足輕重的影響。IT人員的主要工作，在提供讓主管、顧客及股東滿意的服務；IT人員執掌資訊流通的管道，也就扮演著組織、顧客、競爭對手及大環境間溝通的橋樑。IT經理人若放任工作環境籠罩著不公平的氛圍，導致人才產生反感、憤而求去，勢必對公司發展帶來負面衝擊。
為了達到管理公平，IT經理人應對員工一視同仁、適時鼓勵並多加溝通、安排合理工作量、明定預期成果及獎懲制度。公平的工作環境，可強化IT人員對公司的歸屬感，進而提升營運績效。

文/iThome (記者) 2009-05-06

缺乏中高階幹部，以及缺乏部屬與上司之間的信任關係，也是把領導人拖累成事必躬親型經理人的關鍵原因。




這年頭大家都在談創新。專業一點的文獻，已經把創新分門別類成好多種類，例如漸進式創新、跳躍式創新、組織內創新、組織外創新……這麼多種讓人眼花撩亂的創新方式，幾乎讓專業經理人弄不清楚自己是在創新還是在創造名詞了。前一陣子，我認真看完《郭台銘語錄》之後，心裡漸漸有了一些想法，這些創新，其實都只是招式，最終的根源是什麼呢？應該源自於人，源自於領導，源自於壓力。
知名歌劇中有一段話：幸福的家庭只有一種，悲劇的家庭背後則有很多很多的故事。企業之所以成功，只有一種，就是有良好的領導者，之所以失敗則有太多太多的因素。
方向正確，是企業經營最重要指標，這是領導人的責任。但是企業內部常常有太多瑣事，造成領導人必須東奔西跑去滅火救難，甚至傷腦筋在沒有意義的事情。這種慢性疲勞的轟炸，持續折磨著領導人，直到領導人變成經理人，只顧執行，然後企業開始失去創新與速度，最後面臨困境。這種惡性循環屢見不鮮，而且，一旦領導者開始把事情攬在自己身上，他就會變成一個超級磁鐵，把所有大大小小的事情吸過來，然後自己累垮了，企業也不見得有績效。
心理受傷，是領導人轉變為經理人的主要關鍵。最直接的受傷，來自於精英部屬的衝擊。我們常常看到很多資深管理者，提到不要用最好的人才，而要用可用好用的人才這樣的理論，這種想法肯定是受到深深折磨之後所產生的畏懼感與保護心態。
有很多雄心萬丈的領導者，找了學歷最高的人才，建立了一流團隊，但是最後錢燒完了一事無成，於是下了一個結論：學歷無用，人才失控。這樣對嗎？Google號召天下最優秀的人才加入，高科技公司只用一流的研發人員，鴻海也是不計代價地在爭取最好的人才。這些賺錢的公司，在在顯示並且證明，最好的人才可以創造門檻與競爭力。那麼為何我們卻在一次、兩次、三次失敗之後，就下結論說高檔人才不好用？接下來，領導者是否就要事必躬親，最後把自己累趴了？
自古英雄惺惺相惜，具有領導魅力的老闆，天生就會吸引優秀的人才。但是主管與部屬彼此的遊戲規則，溝通方式，還有企業文化等等卻沒有在第一時間建立，導致團隊自己做自己的，如果老闆天縱英明，還能拉緊韁繩（一般都是以財務作為管控手段），就還不至於出太大問題，但仍然會發生目標設定錯誤，做很久、燒很多錢，產品仍然做不出來，或者根本就是在做一些與企業本業無關的產品。當這種情況發生時，領導者會覺得被這些人騙了，但事實上我不認為有任何人一開始就想騙人，大多數我們看到的案例都是方向不對（例如選擇錯誤的技術），或者是目標不對（目標設定太遠大，遲遲無法量產）等等。這類問題，在沒有紀律、缺乏良好文化的企業尤其嚴重。
缺乏中高階幹部，以及缺乏部屬與上司之間的信任關係，也是把領導人拖累成事必躬親型經理人的關鍵原因。講穿了，就是沒有自己的班底啦！古諺有云：「打虎捉賊親兄弟」，缺乏班底，就很難帶兵打仗，也就因此常常會因為不經意的動作，造成主管與員工的猜忌。我見過比較多的現象是舊班底因為理念不和而求去，或者因為納入新人才，造成舊班底內鬨的狀況。一個領導者如果沒辦法調和底下的人才一齊努力工作，那就肯定會面臨班底動搖的現象。一旦失去幹練的部屬，自己就得重新訓練一批，或者親自上火線，但這樣都會讓自己失去長遠的目光與思考的品質，而成為執行的機器，為了每天每週發生的事情著急匆忙。
對員工的表現失望透頂，但又對驅策員工無能為力，也是很嚴重的問題。這種情況往往出現在企業發生「笨蛋暴增」問題之後，也就是短時間內找太多人進來，來不及做完整的教育訓練，反而衝垮內部企業文化，組織失去紀律與效率。
當領導者對員工表現不滿，但又無能為力時，只能選擇自己變成經理人，重新把員工帶起來。至於變成了經理人的領導者，日後是否還有能力回神，用領導者的角度來進行更遠的規畫呢？如果重新建立的班底執行力還足夠的話，基本上還是可以的。
不過我們常說，領導者必須要有能力激勵員工，透過宣傳企業的願景讓員工願意投入工作，建立上上下下的信任關係。當領導者變成經理人的時候，是先失去了願景才變成經理人的？還是先變成經理人才失去願景的？這不得而知，不過當領導人開始把目光放在日常瑣事的時候，他就失去規畫願景的能力了！
對一個領導者而言，似乎該選擇的是「我們應該讓過去的事過去，才能迎向未來」，而不是自己操盤，總是要容忍部屬與幹部的錯誤，才有辦法建立起訓練有素的班底。畢竟方向正確，已經是成功的一半，判斷方向制訂目標的工作，必須心無旁鶩地分析大量資料才能做出正確決策，讓瑣事來擾亂正事，實在沒有什麼道理。

從GPO編輯器中，選「電腦設定」、「Windows設定」、「安全性設定」、「本機原則」、「使用者權利指派」中，就有「拒絕本機登入」的原則了。
這個功能可以管控網域下所有電腦的設定，不管是伺服器還是使用者的電腦都一樣，只要被放在這個組織單位下的所有電腦，都無法從本機登入。
萬一設定之後，使用者還是可以從本機登入，請查看GPO最上面的「允許本機登入」設定是否啟用，如果是，就會影響拒絕本機登入功能。另外，必須設定「使用者、群組或內建安全性原則」來拒絕登入，如果選用「Domain Computer」，它只能限定帳號而無法限定電腦。