整理者：曠文琪、王茜穎 採訪者：曠文琪、王茜穎 主導IBM朝全球整合企業轉型的資深副總裁莫菲特強調，未來全球企業將以更精準、細緻的標準衡量人才，要勝出的唯一途徑就是：你要變得比別人快。 如果有一天，你一覺起來，發現你的老闆已經把你的技能與薪資成本，輸入到網路平台上，與其他位於一百六十四個國家、來自中國和印度等三十五萬個同事相比較，你，有沒有把握勝出？
這是目前IBM員工面臨的新局面；也是你即將面臨的新環境。
二○○六年六月，IBM執行長帕米薩諾（Sam Palmisano）以全球整合企業（Globally integrated enterprise，GIE）為名，罕見的在《外交》雜誌上發表文章，他高呼跨國企業（Multinational）已經過時，全球整合企業將興起。
全球整合企業主張的是，在經濟無國界下，工作將自然流往最具有效益的地方。過去僅在短短四年內，IBM在印度的員工已從九千人增加到五萬三千人。同時間，IBM又要讓遍布在全球的三十五萬個人力，隨時可以整合，讓客戶隨時能從全球挑到最適合的專案人才，來服務他們。
即便擁有同樣技能，但是卻只需支付較低成本的人才，才會脫穎而出。人才就在這樣的平台上，精準與無情的被檢驗。
操盤這場ＩＢＭ內部人才整合的大將，就是主管全球整合企業模式規畫與執行的ＩＢＭ資深副總裁莫菲特（Robert W. Moffat, Jr）。《商業周刊》在紐約IBM總部專訪到他。
站在莫菲特專屬的會議室裡，第一眼已經是震撼：他的背後貼著一張張大大的、從ＩＢＭ眼中看出的世界地圖。印度紅色的大圈被放大著，連美國ＩＢＭ總部的所在地，也只是個淡色的圈圈。莫菲特指著全球地圖，冷靜的以IBM在全球發展近九十年的經驗，剖析各國的人力資源。那一瞬間，我們已預見到全球化風潮帶來的殘酷現實——每個人的技能，都將放在天秤上，與全球六十五億人直接比較。從我們與莫菲特的對話裡，你可以讀到一個全球化企業看待人才的新態度。 而這位已經在IBM待了二十九年的老IBM人，也為了新模式改變他的習慣，每天清晨六點半，成為他最忙的時刻。 重新配置人力：細緻分類成一百種工作、一萬種技能
商業周刊問（以下簡稱問）：全球整合企業聽起來只有大企業才能做，對中小型或是本土企業而言，需要關心這個議題嗎？
莫菲特答（以下簡稱答）：當然，首先你可以說對中小企業而言，這是個機會，因為他們可以參與大企業的全球整合鏈，將會比過去擁有更多機會去做國際的生意；他們可以發揮核心價值，把較不專長的工作外包，獲得更好的成本效益。
但這同時也代表威脅。因為所有人將會有同樣的機會，去親近生產流程與市場，競爭會越來越激烈。有人會擔心工作因此消失，我們已經看到，企業或是個人，都必須更清楚的檢視自己的核心價值與技能是什麼。政府與公司也需要投資更多基礎教育與訓練課程，新的管理技能也將會需要。
問：為什麼你們做全球資源整合，但是卻花很多時間談人？
答：以前我們做硬體，供應鏈整合都是採購與製造流程，輸出的是看得到的產品。我們現在做的是科技服務業務，就是要把人、流程和技術輸出到全世界。這個新模式將驅使我們的人力資源運用更加細緻。
但是，分析人力就是個挑戰，這跟你做硬體不一樣，不是像這一瓶水（拿起手邊的礦泉水），我拿起來看，告訴你說它有八盎司，滿滿的都是水，它就是了，看人不能這樣看。我們花了很多資源去建立一個「專業市場配置」（professional marketplace）平台，這個平台上面對每個員工的描述，分類細到有一百種工作，與一萬種技能，讓客戶能從平台上挑到最對的人。
比如說，有個客戶在明尼蘇達州，需要一個軟體科技專家的團隊去實現某種應用。我們可以上這平台搜尋，輸入所需要的人才，找到誰的技能適合，且有時間配合作業，系統同時會顯示，這位職員目前位在哪個國家，如果要使用他，這個公司需要花多少錢。 我們的系統也會自動幫客戶比較出，擁有同樣技能的人才，在哪裡找最有效益，很有可能一個時薪十美元的印度工程師，他的成本比在美國的工程師便宜好幾倍，那客戶自然會選擇最具競爭力的人才。
問：你為何用「利用率」來形容人力？
我答：們把人看做資產（asset），我們在人力資本的投資，和我們在投資廠房等硬體建設是差不多的。我們投資它，並且希望充分利用。
你想想，在一個服務產業，特別是這樣一個將創新放在首位的行業，我們要瞭解客戶要的是什麼，他們期待的是透過我們的協助，整合我們全球的技術與能力，能夠有所創新，同時，你還要有全球最好的智慧財產權、製程管理、軟體等，但真正把這些東西整合起來的是人，也因此，我們必須把人力資產放在首位。 學習新技能：培養跨領域的工作能力和移動能力 問：為了能符合全球整合企業的要求，IBM員工需要培養什麼樣的能力？
答：你必須有合作和跨領域的能力，需要能夠很快的學習新技能，比過去都還要快。
也別小看現在的員工。在我小的時候，身邊一票朋友都非常的地域性（local），因為我們就住在這樣的一個小地方；他們是我唯一認識的人。但現在我的小孩整天掛在線上，跟世界某個角落的人傳即時訊息，但對他們來說，這再正常不過了。我小時候住在康乃迪克州，對我來說紐約、紐澤西是一段無法想像的遙遠；但我的小孩現在卻覺得到中國、歐洲、亞洲其他地方，或拉丁美洲沒什麼大不了。時代改變了。現在唯一還喜歡教室的，大概只剩下我這一輩的「老人家」，年輕的世代偏好的是線上、教室外的學習。 我認為這個世代的人更具備全球化時代的生存能力。我們要做的，就是讓像我們這種老頭子忘掉過去我們是怎麼生活的。
改變管理方式：學習水平式管理，掌握核心價值 問：全球化下，不只是員工要改變，經理人的管理方式也必須有所變革？
答：要開始把權力下放（lower the gravity）。擺脫過去垂直管理，開始學習水平管理，在全球化時代中，如果最高層的人還是做垂直管理，我可以告訴你，他們將是掌握情況最少的人，因為他們離事情發生的現場越來越遠。 我們希望培養的管理者可以變成整合型人才，可以彎腰傾聽客戶的聲音，又能以全球的網路架構去思考方向。而我自己，身為高階管理者，在IBM工作也二十九年了（笑），也要改變管理模式。現在我學會不要盯著每個人，我只盯出狀況的事情，以及那些特別優異的表現。然後學習怎麼抽出最佳範例（best practice），並將他應用在其他事情上面。
對一個管理全球化的經理人而言，未來要緊握的事情其實會更無形。怎麼掌握價值很重要。比如說，對我而言，現在最重要的是，確定下面經理人知道最重要的事是什麼，他們決策時應該基於什麼原則去做。例如，客戶滿意度與分享價值是我們衡量成功的方法，而不是去評量我們是不是世界最好的製造商，或招募了多少新人。
問：你自己從這段轉型過程中，經驗到最大的問題是什麼？
答：通常是人無法跨界合作。不過，這不是人的問題，因為大家都想把事情做好，你很少找到有人來上班，卻不想把事情做好的。這時通常是績效或激勵制度有些失衡。不過，與其教大家怎樣做，最有效的方式是自己就做好榜樣，坐而言不如起而行。
要轉型不容易，當一個Leader（領導者）不僅要身體力行，而且，就是要跑得比你認為你能做到的還要更快。因為你要從這裡到達那裡（把手指著前方），這段旅程可能會花上好幾天、好幾十年也說不定，比你想像的還漫長。
問：未來的世界很多變數，你不會認為拚命往前跑，有很高的風險嗎？
答：我認為不這麼做，風險更高。在全球化的環境已經形成下，每個人都必須要踏上旅程，只是旅程會有些微的不同，你不能完全複製其他人，但共同的是，一旦你踏上這趟轉型之旅，你必須加快腳步，因為腳步越慢，風險越高。這是我在IBM二十九年的經驗，包括我參與了好幾年IBM全球整合企業的轉型經驗。你要相信（傾身向前），公司和人能接受改變的速度，比你想像的還要快。
這是目前IBM員工面臨的新局面；也是你即將面臨的新環境。
二○○六年六月，IBM執行長帕米薩諾（Sam Palmisano）以全球整合企業（Globally integrated enterprise，GIE）為名，罕見的在《外交》雜誌上發表文章，他高呼跨國企業（Multinational）已經過時，全球整合企業將興起。
全球整合企業主張的是，在經濟無國界下，工作將自然流往最具有效益的地方。過去僅在短短四年內，IBM在印度的員工已從九千人增加到五萬三千人。同時間，IBM又要讓遍布在全球的三十五萬個人力，隨時可以整合，讓客戶隨時能從全球挑到最適合的專案人才，來服務他們。
即便擁有同樣技能，但是卻只需支付較低成本的人才，才會脫穎而出。人才就在這樣的平台上，精準與無情的被檢驗。
操盤這場ＩＢＭ內部人才整合的大將，就是主管全球整合企業模式規畫與執行的ＩＢＭ資深副總裁莫菲特（Robert W. Moffat, Jr）。《商業周刊》在紐約IBM總部專訪到他。
站在莫菲特專屬的會議室裡，第一眼已經是震撼：他的背後貼著一張張大大的、從ＩＢＭ眼中看出的世界地圖。印度紅色的大圈被放大著，連美國ＩＢＭ總部的所在地，也只是個淡色的圈圈。莫菲特指著全球地圖，冷靜的以IBM在全球發展近九十年的經驗，剖析各國的人力資源。那一瞬間，我們已預見到全球化風潮帶來的殘酷現實——每個人的技能，都將放在天秤上，與全球六十五億人直接比較。從我們與莫菲特的對話裡，你可以讀到一個全球化企業看待人才的新態度。 而這位已經在IBM待了二十九年的老IBM人，也為了新模式改變他的習慣，每天清晨六點半，成為他最忙的時刻。 重新配置人力：細緻分類成一百種工作、一萬種技能
商業周刊問（以下簡稱問）：全球整合企業聽起來只有大企業才能做，對中小型或是本土企業而言，需要關心這個議題嗎？
莫菲特答（以下簡稱答）：當然，首先你可以說對中小企業而言，這是個機會，因為他們可以參與大企業的全球整合鏈，將會比過去擁有更多機會去做國際的生意；他們可以發揮核心價值，把較不專長的工作外包，獲得更好的成本效益。
但這同時也代表威脅。因為所有人將會有同樣的機會，去親近生產流程與市場，競爭會越來越激烈。有人會擔心工作因此消失，我們已經看到，企業或是個人，都必須更清楚的檢視自己的核心價值與技能是什麼。政府與公司也需要投資更多基礎教育與訓練課程，新的管理技能也將會需要。
問：為什麼你們做全球資源整合，但是卻花很多時間談人？
答：以前我們做硬體，供應鏈整合都是採購與製造流程，輸出的是看得到的產品。我們現在做的是科技服務業務，就是要把人、流程和技術輸出到全世界。這個新模式將驅使我們的人力資源運用更加細緻。
但是，分析人力就是個挑戰，這跟你做硬體不一樣，不是像這一瓶水（拿起手邊的礦泉水），我拿起來看，告訴你說它有八盎司，滿滿的都是水，它就是了，看人不能這樣看。我們花了很多資源去建立一個「專業市場配置」（professional marketplace）平台，這個平台上面對每個員工的描述，分類細到有一百種工作，與一萬種技能，讓客戶能從平台上挑到最對的人。
比如說，有個客戶在明尼蘇達州，需要一個軟體科技專家的團隊去實現某種應用。我們可以上這平台搜尋，輸入所需要的人才，找到誰的技能適合，且有時間配合作業，系統同時會顯示，這位職員目前位在哪個國家，如果要使用他，這個公司需要花多少錢。 我們的系統也會自動幫客戶比較出，擁有同樣技能的人才，在哪裡找最有效益，很有可能一個時薪十美元的印度工程師，他的成本比在美國的工程師便宜好幾倍，那客戶自然會選擇最具競爭力的人才。
問：你為何用「利用率」來形容人力？
我答：們把人看做資產（asset），我們在人力資本的投資，和我們在投資廠房等硬體建設是差不多的。我們投資它，並且希望充分利用。
你想想，在一個服務產業，特別是這樣一個將創新放在首位的行業，我們要瞭解客戶要的是什麼，他們期待的是透過我們的協助，整合我們全球的技術與能力，能夠有所創新，同時，你還要有全球最好的智慧財產權、製程管理、軟體等，但真正把這些東西整合起來的是人，也因此，我們必須把人力資產放在首位。 學習新技能：培養跨領域的工作能力和移動能力 問：為了能符合全球整合企業的要求，IBM員工需要培養什麼樣的能力？
答：你必須有合作和跨領域的能力，需要能夠很快的學習新技能，比過去都還要快。
也別小看現在的員工。在我小的時候，身邊一票朋友都非常的地域性（local），因為我們就住在這樣的一個小地方；他們是我唯一認識的人。但現在我的小孩整天掛在線上，跟世界某個角落的人傳即時訊息，但對他們來說，這再正常不過了。我小時候住在康乃迪克州，對我來說紐約、紐澤西是一段無法想像的遙遠；但我的小孩現在卻覺得到中國、歐洲、亞洲其他地方，或拉丁美洲沒什麼大不了。時代改變了。現在唯一還喜歡教室的，大概只剩下我這一輩的「老人家」，年輕的世代偏好的是線上、教室外的學習。 我認為這個世代的人更具備全球化時代的生存能力。我們要做的，就是讓像我們這種老頭子忘掉過去我們是怎麼生活的。
改變管理方式：學習水平式管理，掌握核心價值 問：全球化下，不只是員工要改變，經理人的管理方式也必須有所變革？
答：要開始把權力下放（lower the gravity）。擺脫過去垂直管理，開始學習水平管理，在全球化時代中，如果最高層的人還是做垂直管理，我可以告訴你，他們將是掌握情況最少的人，因為他們離事情發生的現場越來越遠。 我們希望培養的管理者可以變成整合型人才，可以彎腰傾聽客戶的聲音，又能以全球的網路架構去思考方向。而我自己，身為高階管理者，在IBM工作也二十九年了（笑），也要改變管理模式。現在我學會不要盯著每個人，我只盯出狀況的事情，以及那些特別優異的表現。然後學習怎麼抽出最佳範例（best practice），並將他應用在其他事情上面。
對一個管理全球化的經理人而言，未來要緊握的事情其實會更無形。怎麼掌握價值很重要。比如說，對我而言，現在最重要的是，確定下面經理人知道最重要的事是什麼，他們決策時應該基於什麼原則去做。例如，客戶滿意度與分享價值是我們衡量成功的方法，而不是去評量我們是不是世界最好的製造商，或招募了多少新人。
問：你自己從這段轉型過程中，經驗到最大的問題是什麼？
答：通常是人無法跨界合作。不過，這不是人的問題，因為大家都想把事情做好，你很少找到有人來上班，卻不想把事情做好的。這時通常是績效或激勵制度有些失衡。不過，與其教大家怎樣做，最有效的方式是自己就做好榜樣，坐而言不如起而行。
要轉型不容易，當一個Leader（領導者）不僅要身體力行，而且，就是要跑得比你認為你能做到的還要更快。因為你要從這裡到達那裡（把手指著前方），這段旅程可能會花上好幾天、好幾十年也說不定，比你想像的還漫長。
問：未來的世界很多變數，你不會認為拚命往前跑，有很高的風險嗎？
答：我認為不這麼做，風險更高。在全球化的環境已經形成下，每個人都必須要踏上旅程，只是旅程會有些微的不同，你不能完全複製其他人，但共同的是，一旦你踏上這趟轉型之旅，你必須加快腳步，因為腳步越慢，風險越高。這是我在IBM二十九年的經驗，包括我參與了好幾年IBM全球整合企業的轉型經驗。你要相信（傾身向前），公司和人能接受改變的速度，比你想像的還要快。
金融崩盤並未讓全球化的趨勢式微，而是改變了全球化帶來的挑戰。如果退守鎖定本土市場，恐怕情況會更為惡化。畢竟，在策略布局時，除了單純地因應目前的狀況，還要放大思考格局，考量未來十年的可能發展。